Cũng có trường hợp một sinh viên mới ra trường đã được giao chức vụ quan trọng trong ban lãnh đạo công ty. Và thực tế cũng cho thấy ngày càng có nhiều NQL cấp cao tuổi đời trên dưới 30. Người ta gọi đó là những NQL thành công.
Có những NQL làm việc rất tốt, luôn đạt và vượt các chỉ tiêu, mục tiêu tổ chức đề ra. Sự năng nổ của họ đã
đem lại kết quả tuyệt vời cho DN cả về số lượng lẫn chất lượng.
Ví dụ, đó là sự tăng trưởng đáng kể về doanh số, lợi nhuận, về độ nhận biết thương hiệu, về số lượng khách hàng mới... (nếu phụ trách mảng kinh doanh); là sự chủ động về tài chính, biết huy động vốn hiệu quả, biết hoạch định và kiểm soát ngân sách tốt, biết cân đối lượng tiền mặt cho hoạt động sản xuất, kinh doanh... (nếu phụ trách mảng tài chính); hoặc nâng cao được chất lượng sản phẩm, giảm thiểu giá thành sản xuất... (nếu phụ trách sản xuất)...
Ngoài ra, những NQL này còn rất được lòng nhân viên, được nhân viên kính trọng, nể phục, sẵn sàng sống chết cùng “sếp”. Họ biết cách hoạch định công việc, biết cách tổ chức, kiểm soát và động viên nhân viên, biết làm cho nhân viên cam kết và tận tâm với công việc.
Nhờ đó, đơn vị do họ phụ trách luôn đạt và vượt các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, con đường thăng tiến của họ không được thuận lợi như những NQL thành công ở trên. Họ được gọi là những NQL hiệu quả.
Vì sao có sự phân biệt giữa hai loại NQL này? Vì sao NQL hiệu quả lại không phải lúc nào cũng thành công; và ngược lại, NQL thành công không phải lúc nào cũng hiệu quả?
Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đúc kết, có sự khác nhau về “hành vi”, đúng hơn là hoạt động, của hai loại NQL này. Các hoạt động quản lý được phân làm bốn nhóm:
(1) Hoạt động quản lý truyền thống, bao gồm các hoạt động ra quyết định, hoạch định, kiểm soát; (2) Hoạt động trao đổi thông tin, bao gồm trao đổi thông tin, xử lý giấy tờ, văn bản...; (3) Hoạt động quản lý nguồn nhân lực, bao gồm động viên, khích lệ, duy trì kỷ luật, quản lý xung đột, tuyển dụng, đào tạo; (4) Hoạt động tạo mạng lưới, bao gồm các hoạt động xã hội, vận động, giao tế, tương tác với các thành phần bên ngoài đơn vị.
Những NQL thành công tập trung nhiều nhất vào các hoạt động tạo mạng lưới, xây dựng quan hệ (48%), hoạt động quản lý nguồn nhân lực không được họ quan tâm mấy (11%). Mức độ tập trung vào hoạt động trao đổi thông tin và quản lý truyền thống của các NQL thành công cũng không cao, lần lượt là 28% và 13%.
Như vậy, có thể nói, các NQL thành công được đề bạt và thăng tiến nhanh là nhờ phần lớn vào hoạt động xây dựng mạng lưới, mở rộng quan hệ, vận động, giao tế, chứ không phụ thuộc nhiều vào hoạt động trao đổi thông tin, quản lý con người hay các hoạt động quản lý truyền thống khác.
Trong khi đó, các NQL hiệu quả lại tập trung nhiều nhất vào hoạt động trao đổi thông tin (44%). Họ dành nhiều thời gian cho việc họp hành, truyền đạt, giải thích, lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên và các hoạt động liên quan đến việc xử lý giấy tờ, văn bản.
Trái ngược với các NQL thành công, hoạt động tạo mạng lưới, xây dựng quan hệ chiếm rất ít thời gian của họ. NQL hiệu quả cũng dành khá nhiều sự tập trung cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực (26%), và ít hơn cho các hoạt động quản lý truyền thống (19%).
Như vậy, các NQL trở thành hiệu quả phần lớn nhờ vào việc thường xuyên trao đổi thông tin, nắm bắt tình hình hoạt động hằng ngày; thường xuyên truyền đạt, giải thích cho nhân viên và lắng nghe những phản hồi từ họ.
Tuy nhiên, những NQL hiệu quả không gặp thuận lợi trên con đường thăng tiến nghề nghiệp có lẽ do họ ít chút tâm vào hoạt động tạo mạng lưới vốn bao gồm xây dựng quan hệ, vận động, giao tế...
Vậy thì DN cần NQL hiệu quả hơn hay cần NQL thành công hơn? Câu hỏi này thật khó trả lời. Nếu những NQL hiệu quả đem lại kết quả thiết thực và sức mạnh bên trong cho công ty (nhờ vào các kết quả này), thì những NQL thành công lại đem lại thanh thế và bộ mặt bên ngoài cho công ty (nhờ vào các hoạt động tạo mạng lưới).
Việc cân bằng và dung hòa hai loại NQL này sẽ giúp DN một mặt có sức mạnh bên trong, mặt khác tạo được bộ mặt bên ngoài để nhờ đó DN phát huy sức mạnh và phát triển.
TS. NGUYỄN HỮU LONG