Năm 2000, khi công ty dệt may L&S Flags của Đan Mạch có ý định “outsource” một phần công việc ra nước ngoài, Việt Nam còn là một sự lựa chọn rất mờ nhạt.
Nhưng sau khi hãng làm một “tour” khảo sát tại hội chợ triển lãm thời trang may mặc Copenhagen, một công ty rất nhỏ có tên là “Mỹ Anh” tại thủ đô Hà Nội bỗng nổi lên như ứng cử viên nặng ký nhất. L&S Flags quyết định giao cho Mỹ Anh làm thử một dự án “thí điểm”: sản xuất cờ cho L&S Flags.
Sau khi hoàn thành xuất sắc “bài thi thử” này, mối quan hệ
đối tác giữa Mỹ Anh với công ty dệt may của Đan Mạch ngày càng trở nên thân thiết. Giờ thì Mỹ Anh đã có thể đảm đương được những công đoạn rất khó, đó là sản xuất loại cờ đuôi chéo như cờ Đan Mạch.
Dẫn một trường hợp cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam tại Diễn đàn Kinh doanh Quốc tế lần thứ 3 với chủ đề “Con đường thành công của các doanh nghiệp Việt Nam trong hợp tác và liên minh
chiến lược với các doanh nghiệp nước ngoài” được tổ chức tại Hà Nội ngày 28/11, GS. Henrik Schaumburg Muller, Đại học Quản trị
kinh doanh Copenhagen muốn khẳng định việc tham gia thực hiện các hợp đồng outsourcing sẽ là xu thế phát triển tất yếu của các doanh nghiệp Việt Nam.
Theo GS. Henrik, Việt Nam đã gia nhập WTO nên sức cạnh tranh về chiến lược outsourcing và sản xuất ở nước ngoài ngày càng hiện diện rõ hơn. Áp lực cạnh tranh thể hiện ở việc các doanh nghiệp lớn ngày càng kéo đến Trung Quốc và thực hiện các chiến lược outsourcing rất lớn tại nước này, đây chính là một trong những áp lực đối với Việt Nam.
Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có bị gạt ra khỏi tiến trình khi Trung Quốc đang thu hút mạnh mẽ chiến lược outsourcing của các doanh nghiệp hay Việt Nam có thể trở thành một “đầu nút” trong chiến lược này?
Và chiến lược outsourcing cũng đang ngày càng diễn ra mạnh mẽ khi Việt Nam thực hiện đẩy mạnh công cuộc cổ phần hoá và bán cổ phiếu của các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước.
Theo các chuyên gia, khi các “đại gia” trên thế giới thiết lập những bước đi cụ thể để sản xuất các mặt hàng như về điện tử, xe máy và các thiết bị điện tử khác ở Việt Nam, họ sẽ cần nhập khẩu rất nhiều các thành phần máy móc, thiết bị khác nhau để có thể lắp ráp ở Việt Nam. Ở đây sẽ hình thành chuỗi cung ứng cho các chiến lược về outsourcing của các công ty nước ngoài ở Việt Nam.
Kết quả cuối cùng là có nhiều cơ hội “đầy hấp dẫn” trong lĩnh vực dịch vụ đối với các công ty Việt Nam. Các công ty Việt Nam sẽ có dịp tham gia vào các chiến lược outsourcing của các công ty nước ngoài khi họ mở rộng hoạt động tại Việt Nam.
Trên thực tế, việc xây dựng mối quan hệ đối tác outsourcing ở mức độ như thế nào sẽ đáp ứng yêu cầu của quan hệ kinh doanh ở mức độ đó. Tuy nhiên, một nghịch lý được GS. Henrik chỉ ra là các doanh nghiệp outsourcing ở Việt Nam thì lại nhỏ hơn các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Do đó, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp Việt Nam lại lớn hơn doanh nghiệp nước ngoài trong chiến lược outsourcing đó. Trong trường hợp như vậy, theo GS. Henrik cần phải tính toán xem bên đối tác nước ngoài có thể trao cho Việt Nam những cơ hội tận dụng nguồn lực và
lợi thế như thế nào. Đây là yếu tố quan trọng cần phải suy nghĩ khi xem xét loại hình đối tác phù hợp.
Theo kết quả nghiên cứu của đề tài “Chuyển đổi
hình thức đầu tư của các dự án đầu tư nước ngoài ở Việt Nam” được TS. Bùi Huy Nhượng, thành viên nhóm tác giả, công bố tại hội nghị, thì trong vòng 3 năm đầu sau khi ban hành Luật
Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, các nhà đầu tư thường chọn hình thức liên doanh, chiếm đến 75% số dự án.
Tuy nhiên, GS. Henrik cho rằng đó không phải là hình thức bền vững trong tương lai. Theo ông, nên thay thế bằng hình thức khác như hợp đồng hợp tác kinh doanh, hoặc là hợp đồng sản xuất. Bởi vì đó là những hình thức có thể phổ biến trong tương lai của chiến lược outsourcing.
GS. Henrik còn chỉ ra rằng bao giờ cũng có lợi ích khác nhau trong mối quan hệ đối tác của chiến lược outsourcing. Do đó cần phải định hình được vị trí của doanh nghiệp, lợi thế của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra trong tiến trình outsourcing. Theo ông thì “cần phải dựa trên năng lực của công nhân cũng như cán bộ và khả năng về đào tạo”.
Để minh hoạ, ông đã đưa ra ví dụ cụ thể: khi làm việc với doanh nghiệp Nhật Bản, người ta ưa chuộng dùng tiếng Nhật. Yêu cầu bắt buộc của các nhân viên là phải biết tiếng Nhật. Đó cũng là một trong những yếu tố mà doanh nghiệp của Việt Nam có thể dự báo trước để thể hiện được khả năng lợi thế của mình.
Và trong khi thiết lập chiến lược, doanh nghiệp cũng phải định ra cụ thể các bước đi để giải quyết nghĩa vụ của mỗi bên trong tiến trình thực hiện outsourcing. Ai sẽ là nhà quản lí, ai sẽ là chủ dự án và thành phần ban quản lí như thế nào sẽ tuỳ thuộc vào ngay giai đoạn thiết lập đối tác về outsourcing.
GS. Henrik cho rằng có rất nhiều tiềm năng cho chiến lược outsourcing trong nhiều lĩnh vực khác nhau ở Việt Nam. Đặc biệt tiềm năng về outsourcing đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Báo cáo của UNDP cho biết hiện có 200 doanh nghiệp outsourcing của nước ngoài vào Việt Nam, họ cũng chính là động lực tăng trưởng cho nền kinh tế Việt Nam trong thời gian vừa qua.
Theo GS. Henrik, năng lực cũng như khả năng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam hiện nay có thể tận dụng được chiến lược outsourcing của các doanh nghiệp lớn khi họ đầu tư vào Trung Quốc và Ấn Độ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Trong lĩnh vực này, các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam có thể được hưởng lợi từ các dịch vụ về công nghệ thông tin. Vị giáo sư của Đại học Quản trị kinh doanh Copenhagen giải thích rằng nhiều khi doanh nghiệp Việt Nam không cần số lượng nhân viên tới 2.000 người như các doanh nghiệp lớn thì mới có thể tham gia vào outsourcing được.
Thậm chí các doanh nghiệp nhỏ 20 - 30 người có khi lại tận dụng được các lợi thế trong chuỗi chiến lược về outsourcing của các doanh nghiệp lớn. “Cái chính ở đây cần phải hiểu rõ các mục tiêu và bước phát triển mới của chiến lược outsourcing trên thế giới. Nếu doanh nghiệp hiểu được lĩnh vực gì họ có thể tham gia thì họ cũng có thể giảm bớt được rủi ro đối với công việc kinh doanh và quản lí của công ty mình”, Giáo sư Henrik nhấn mạnh.