Tiếp tục trao đổi về những truân chuyên của nghề CEO ở Việt Nam, cuộc toạ đàm tại Câu lạc bộ Doanh nhân (diễn ra hôm 9/12 vừa qua tại TP.HCM) tiến vào phần quan trọng nhất: Hội đồng Quản trị cần làm gì để tạo khoảng không gian tốt nhất cho một CEO có thể cống hiến?
Người có kinh nghiệm dày dạn trong việc này có lẽ là anh Đỗ Long, Chủ tịch kiêm CEO Công ty Bita’s.
Bởi, dù đang là
ông chủ của nhiều công ty trong các lĩnh vực khác hẳn nhau, như giày dép, may mặc, khu công nghiệp…, nhưng vẫn thấy anh Đỗ Long rất thảnh thơi, chiều chiều còn có thời gian rủ bạn bè đi nhậu, gặp gỡ các nhà sưu tập tranh, tem, và đi du lịch với gia đình…
Kinh nghiệm của người… thảnh thơi
Giải thích cho sự thảnh thơi của mình, ban đầu anh Đỗ Long chỉ nửa đùa nửa thật: “Vì tôi là người… ham chơi, nên rất muốn chuyển giao công việc điều hành cho những người có khả năng hơn mình trong từng lĩnh vực”.
Nhưng thực ra, việc chuyển giao thế hệ của Bita’s đã được chuẩn bị từ rất sớm, như lời Luật sư Nguyễn Ngọc Bích.
Vừa làm CEO vừa làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, từ khi lập nghiệp tới nay là 23 năm, có một nguyên tắc quan trọng mà Đỗ Long luôn coi trọng: “Nếu người làm chủ không cập nhật kiến thức thường xuyên, sẽ có đụng chạm với CEO và ngay cả với người nhà”.
“Vậy kiến thức ở đâu? May mắn, tôi có tham gia hội đoàn người Hoa quốc tế. Mỗi năm, hội tổ chức gặp gỡ nhau một lần ở một quốc gia, mỗi lần đi mất 1.000 USD là tối đa, tài lệu họ có sẵn, nói chuyện trực tiếp trao đổi kinh nghiệm hoặc qua e-mail, ai cũng sẵn lòng bỏ thời gian từ 3 đến 5 ngày giúp cho mình. Họ giúp rất thực tế”.
“Bita’s khác Biti’s ở chỗ: không quản lý kiểu gia đình. Hiện Bita’s có 5 trung tâm quản lý trên cả nước. Đến Đà Nẵng 100% người Đà Nẵng quản lý, ở Lào Cai cũng 100% người Lào Cai quản lý. Mình phân quyền rất rõ ràng cho CEO của công ty, nhưng quan trọng có dám giao quyền không?”.
Anh nói tiếp: “Vấn đề căn bản nhất phải có sự minh bạch. Công ty dù có vợ, có chồng, nhưng chức trách của chồng và của vợ phải phân định rạch ròi. Tôi là người có nhiều công ty, may, giày dép, khu công nghiệp, nhưng mỗi ngành có một đầu não. Riêng CEO may mặc đã làm 23 năm nay. Ban đầu tuyển cô, nhiều người chê sao thấp quá, xấu quá, nhưng khi phỏng vấn tôi thấy cô là người sáng tạo, chịu khó, và đã nhận vào làm. Quan trọng đầu tiên phải có chính sách đúng”.
“Nỗi khổ của các CEO, đương nhiên là tôi hiểu, có lẽ nhờ ngày xưa làm giày dép cũng ngồi với anh em đi dần lên, có quá trình, nên khi nhìn xuống hiểu nỗi khổ. Trong công việc tôi rất nghiêm, nhưng khi tiệc tùng là nhảy thoải mái với anh em. Phải đặt mình ở đâu để có cách ứng xử phù hợp. nhờ thế biến động
nhân sự của Bita’s luôn dưới 15%”.
“Truân chuyên của CEO bây giờ là truân chuyên về chính sách. Có những dự án đầu tư hết rồi, buộc thi hành rồi mà không thi hành được, tiền tỷ nằm chết ở đó”, Đỗ Long nói.
Anh Lê Bá Thông
Một CEO cũng rất “thảnh thơi” nữa là anh Lê Bá Thông, thành viên Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc TTT Corporation.
Bí quyết của Lê Bá Thông không chỉ ở chỗ bảo đảm sự tăng trưởng của TTT trong điều kiện kinh tế khủng hoảng, giữ được người tài trong môi trường làm việc của một công ty sáng tạo, mà còn ở chỗ giữ được mối quan hệ bền chặt giữa ba thành viên của Hội đồng Quản trị từ thủa tóc còn xanh cho đến nay đầu đã điểm bạc, dù đã từng xảy ra chuyện một người tan đàn xẻ nghé…
TTT từng được gọi là “công ty vui vẻ”, làm thế nào để anh tạo được môi trường làm việc khiến anh em luôn phấn chấn?
Lê Bá Thông kể: “Là CEO cho công ty nào cũng phải chịu áp lực của Hội đồng Quản trị. Khác ở chỗ là làm sao vừa làm hài lòng Hội đồng Quản trị, vừa giữ được riềng mối với nhau. Tôi luôn nói với các bạn trẻ của mình: “Mỗi ngày đi làm phải cảm thấy thú vị, ngoài chuyện hiểu về trách nhiệm của mình còn có sự phấn chấn, và phải truyền cho
nhân viên sự phấn chấn đó. Chừng nào em cảm thấy không còn phấn chấn nữa hãy đứng dậy và ra đi”.
Ngành kiến trúc, nội thất chưa bao giờ nhân sự khó khăn như hiện nay, nhất là khi TTT đang mở rộng sang Myanmar. Áp lực lớn nhất vẫn là nhân sự. Hỏi anh, liệu doanh thu đi xuống liệu có giữ được người không?
Thông cười: “Tới giờ, thực sự TTT đã qua cái ngưỡng đó rồi. Với riêng Hội đồng Quản trị, thời tóc còn xanh lúc nào cũng canh cánh chuyện làm sao giữ được nhau. Giờ 50 rồi nên thấy sự gắn bó bền vững hơn. Làm sao để sau công việc vẫn đi hát với nhau, đó là điều hạnh phúc nhất. Hiện TTT có gần 700 nhân viên, trong đó có 273 nhân viên cổ trắng, 500 nhân viên ở công trường, với 3.800 công trình trải dài trên mọi miền đất nước, mỗi công trình khác hẳn nhau. TTT còn đang gia công cho cả thị trường Mỹ”.
Anh hóm hỉnh: “Sau tọa đàm “Truân chuyên nghề CEO” này, tôi nghĩ nên chăng Câu lạc bộ BizTALK tổ chức tiếp toạ đàm “Đau khổ nghề Hội đồng Quản trị”, chắc sẽ thú vị lắm”. CEO mỗi ngày đều phải học, nhưng nếu Hội đồng Quản trị không chịu học thì cũng thua!”
Làm thế nào để bớt trả giá?
Chị Phạm Thị Mỹ Lệ
Từng phải trả giá nhiều cho nghề CEO, từng phải đóng cửa cả công ty, chị Phạm Thị Mỹ Lệ, sáng lập viên và Chủ tịch Hội đồng Quản trị các công ty L&A, KingBee, cũng là Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM, kể:
“Ban đầu tôi có mộng làm media, bởi so với quảng cáo, mình thua hết bọn Tây, chỉ còn lại tư vấn, đào tạo, nhân sự. Thành lập L&A và đưa công ty trở thành một trong những nhà cung cấp giải pháp nhân sự hàng đầu Việt Nam. Nhưng là người không chịu ngồi yên, tôi cũng mày mò chuyển giao L&A và lập KingBee. Làm L&A giống như ông giáo già, làm truyền thông tiếp thị phải là cô đào trẻ. Tôi muốn làm cô đào trẻ”.
“Khi giao cho CEO gánh hết L&A, ban đầu phát triển rất tốt, nhưng luôn thiếu chuyện nghiên cứu thị trường, Hội đồng Quản trị không kiểm soát được. Ban đầu tôi xác định rất rõ chuyện chiến lược là do tôi, chuyện điều hành phải giao hết, nhưng cuối cùng thì sao? CEO ở Việt Nam làm hệ thống cho mình nhưng không phải hệ thống đều làm theo luật, không phải ai cũng chịu mở sách ra đọc. Làm sao để ông CEO có quyền, rộng chân, mà mình không quá rảnh?”.
“Nếu đóng cửa L&A tôi lỗ một cục. Thay vì đóng cửa cho khỏe thì mình ráng gồng. Tôi biết khi mình ở đó hoài không hay cho người khác, nhưng công ty đang lên dốc đòi hỏi người CEO phải hiểu từng cây kim sợi chỉ. Muốn bứt bứt không được, tiền mình nghỉ cho khỏe, tiền của người ta thì không làm được như vậy”.
“Đó là nỗi truân chuyên của người vừa làm CEO vừa làm Hội đồng Quản trị. Nếu cùng một lúc hai nón phải học hai vai trò khác nhau. Bởi giữa CEO và Hội đồng Quản trị có một barie trong suốt, không mùi, không màu, không vị… phải rất tỉnh táo để lắng nghe mới hiểu được nỗi khó của CEO”.
Tranh luận về chuyên tuân thủ
quy trình, anh Đỗ Long cho rằng việc không tin nhau chính là vì chưa chi tiết hóa được các chuẩn mực trong quản trị để xử lý với nhau. Anh nói: “Bất cứ nhân viên nào khi vào công ty cũng phải đọc bản quy trình dài 120 trang. Quy trình này mỗi năm phải được bổ sung lại. Hai đứa con tôi học ở nước ngoài về cũng phải đi vào chỗ nào trong bộ máy phân cấp đó, chứ không phải nhảy vào điều hành ngay”
Nhưng anh Lê Bá Thông lại cho rằng quy trình chỉ là phần cứng, nhất là trong những lĩnh vực khác hẳn nhau, không thể lấy quy trình giày dép áp dụng vào các lĩnh vực sáng tạo. Đó là nghệ thuật lãnh đạo. Phải làm thế nào để tốt nhất, nhưng khi vỡ thì phải trở lại quy trình. Còn 120 trang nếu theo răm rắp thì khó lắm. Văn bản hóa phải hướng đến mục tiêu quản trị và hội đồng quản trị.
Bàn về chuyện làm thế nào để tin người khác, tin nhân viên? Anh Lâm Minh Chánh đề cập đến một thực tế hơi “phũ phàng”: “Có nhiều ông chủ vẫn thích kiểm soát người khác. Khoảng cách lớn của mô hình quản lý ở Việt Nam so với nước ngoài là đa số vẫn hoạch định dựa trên mục tiêu tài chính, chưa chưa nhiều doanh nghiệp hoạch định theo tiêu chí chiến lược. Chứng nào “dạy” được ông chủ thay đổi điều đó, mới mong thành công.
Lắng nghe ý kiến của doanh nhân từ đầu đến cuối một cách kiên nhẫn, im lặng, Luật sư Nguyễn Ngọc Bích, người đã gắn bó với nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong việc tái cấu trúc công ty đưa ra kết luận với lối tư duy khúc chiết, lý giải thỏa đáng mọi tranh luận bằng những lời ngắn gọn:
“Anh Hòa, anh Minh, chị Lệ “té” là do các công ty đó đang quản trị theo sự thuận tiện. Từ “quản trị thuận tiện” lên “quản trị khoa học” là cả một con đường dài, cần phải hoàn thiện rất nhiều thứ. Sử dụng CEO là giai đoạn 2, từ “quản trị thuận tiện” lên “quản trị khoa học”.
“Anh Long thuê CEO được vì đã chuyển qua “quản trị khoa học”. Phải phân biệt giữa “quản trị thuận tiện” mà anh Minh, anh Hòa gặp phải và “quản trị khoa học” của anh Đỗ Long. Vả lại, chuyện bán xăng khác chuyện sản xuất kềm, chuyện thiết kế, kiến trúc, đừng lẫn lộn trong việc lập quy trình”.
Luật sư kết luận: “Mừng là anh Long bắt đầu lên giai đoạn thứ hai rồi. Cuối cùng, đỉnh cao của doanh nghiệp là do đỉnh cao của ông chủ”.
KIM YẾN